1997 年，苹果和大部分规模类似的公司一样，采用常规的管理架构：按照不同产品来划分业务部门，每部门自负盈亏。
当史蒂夫·乔布斯重返苹果时，将各业务部门合并为一个功能型组织，将专业知识与决策权结合起来，以功能专长为中心的结构。
在iPhone推出前的2006年，苹果拥有大约17,000名员工；到2019年，这一数字增长了8倍多，达到13.7万。苹果的收入也是以前的40倍。同时，内部执行副总裁的人数大约增加了一倍，从50名增加到96名。然而时至今日苹果也仍然采用此组织架构。
毋庸置疑，苹果20多年稳定的组织结构带来了雨后春笋般的创新，坚持“一米宽一千米深”的极致产品思维，长期世界领先。而这背后关于组织架构的设计给了我们什么启发呢？组织设计的原则是什么？组织与战略的关系又是什么？
*1998-2019苹果的组织结构变化
极简管理，聚焦增长
乔布斯曾在一次采访中提到：你知道我们有多少委员会吗？零。我们的架构就像一家初创公司，一个人负责iphone OS系统，一个人负责mac硬件工程，一个人负责iphone硬件工程，一个人负责全球市场，一个人负责运营，我们是这个星球上最大的初创公司。
苹果采用了强大的中央集权管理模型，没有按产品线划分事业部，将经营权下放，而是集团一盘棋通盘考虑，确保战略长期性和专注性。
组织设计，需要紧跟战略，而苹果的战略就是不遗余力推动创新。苹果的职能组织结构，就像一个平台一样，给了苹果业务和产品更多、更丰富的可能性，不会被已有的业务和产品限制，可以实现更多的创新，生长出更多的产品。
人才精英化、组织协同化、分配的长期化
面对竞争的白热化的应对措施
在苹果这样的智力密集型行业，专家管理特别重要！所以苹果强调专家驱动的功能型组织。但专家只是专业管理，行政管理需求需要专业的管理团队来负责。
一个值得思考的问题就是职业经理人是否可以具备正当经营结果决策的道德责任、专业责任和战略责任？苹果显然没有赋予，而是给予职业经理人专业责任，发挥各自专长。
运用简单的组织结构，发挥巨大的创新力，苹果是杰出的。很多公司也学不来苹果这个做法，因为这个组织结构对管理者的素质要求非常高。
无论在早期还是现在，苹果引进的人才都是超一流的，提出的很多做法，都是业界的标杆，优秀的人才不需要被管理，一旦了明确自己要做的事，就会着手找到解决方案。深厚的专业知识，专注于细节，以及集体决策中的组织协同，就是苹果功能型领导的三大特点，帮助苹果21年保持创造力。
无独有偶，华为去年的五大军团其实也是类似。企业管理业务中针对一些特定行业问题的解决方案，集中各部的精兵强将打破边界、打通资源，形成纵向垂直能力，对重点行业进行突破，从而做深做透。
为了保障专家可以根据自己深厚的专业知识，评估风险，对产品做出决策权，延续苹果的创新战略。在奖金分配上，苹果基于整个公司的业绩数字，而不是特定产品的成本或收入。
产品研发是以客户为中心，不是以其成本价格参数为导向，而是要权衡这些选择给用户带来的好处和成本考虑。
近些年特别流行搞化小核算单元，阿米巴、事业部制度，天然认为职业经理人给予利润考核的激励，就会把公司当家，从而可以自我约束、长远考虑。所以把组织越做越小，多尔不强，内部协同复杂，最后发挥不出集团效应，管理水平严重制约经营发展机遇。
在化小核算单元的假定下，承包思想在激励领域内大行其道，短期利益至上，提成制盛行，管理动作基本靠利益分配，分赃不匀，结果三个和尚没水吃。
因为提成制短期利益格局，又缺乏了长期核心能力建设的投入，干部短视只顾眼前利益，所以进不来能人，留不下强将，只能武大郎开店，越是没有能人，越是没有人可用，恶性循环！
无人用的组织，文化板结，欺上瞒下，腐败横行，内外部监督失控，以领导为中心不以客户为中心，小团体盛行，拉帮结派，利益团队纵横。
打铁还需自身硬，关键是提升核心能力
显然，不是每家公司都能复制苹果的做法，因为各类企业的人才结构是不一样的。问题的核心就在于，有什么样的人才结构，就选择什么样的管理手段。
首先，一定要致力于人才结构和人才整体素质升级，这是企业老板一定要亲自抓的事情。第二，管理工具不用追求太先进，一定要跟企业发展的现阶段相匹配，然后管理工具再随着员工素质的提升而升级。就好比，原始人只会用弓箭，却非要给他个机关枪，根本不会用，也就不会起作用。
有企业学华为的‘铁三角’组织，但是学了半年也没效果，其中的关键就在于‘铁三角’的人到底是铁的还是木的？‘角’虽然有了，但材质不同，效果当然不一样。
学习阿米巴也是如此，有的企业照搬进来却往往水土不服。不是阿米巴这个管理工具不好，而是整个人力资源结构与阿米巴管理制度中要发挥作用的员工素质结构不匹配。
